211service.com
PlayStation 25th Anniversary: hoe Sony de console creëerde die de game-industrie opnieuw definieerde
(Afbeelding tegoed: toekomst)
Dit is een verhaal dat niet alleen gaat over het ontwerp van een object gemaakt van silicium, plastic en metaal. Het is ook niet alleen het verhaal van de bedrijfspolitiek waardoor het project van start kon gaan. Het is ook het verhaal van verkoopkrachten en distributiesystemen, van marketingstrategieën en productevangelisten, van een samenvloeiing van sociale, economische en technologische omstandigheden waardoor het kon gedijen. Het gaat over de visie achter het stukje hardware dat videogames in 3D heeft geduwd en over een ervaren technologiebedrijf met grote ogen in een industrie die het zou transformeren.
En het is een visioen dat oprees uit het puin van een zeer openbare ramp. Op de Consumer Electronics Show in juni 1991 onthulde Sony aan de wereld een videogameconsole waaraan het samen met Nintendo had gewerkt. Deze SNES met een ingebouwde cd-rom-drive was een project dat werd aangestuurd door Ken Kutaragi, een Sony-manager die uit de hardware-engineeringafdeling was gekomen. Het zou Nintendo's route zijn naar een dappere nieuwe wereld van multimedia, en een manier voor Kutaragi om zijn bedrijf te laten zien hoe belangrijk de videogame-industrie zou kunnen zijn. Maar de dag na de aankondiging van Sony verklaarde Nintendo dat het zijn deal met Sony zou verbreken door in plaats daarvan samen te werken met Philips.
Deze vernederende ommekeer maakte Sony-president Norio Ohga woedend, maar hoewel het van buitenaf plotseling leek, kookten de problemen tussen de twee bedrijven al een tijdje. Het belangrijkste probleem was een overeenkomst over hoe de inkomsten zouden worden geïnd - Sony had voorgesteld om te zorgen voor het geld dat wordt verdiend met de verkoop van cd's, terwijl Nintendo zou incasseren uit de verkoop van cartridges, en suggereerde dat de royalty's later zouden worden berekend. 'Nintendo werd eerlijk gezegd gek en zei dat we op zijn tolhokje stapten en dat het totaal onaanvaardbaar was', legt Chris Deering uit, die destijds bij Sony-eigendom Columbia Pictures werkte, maar later de PlayStation-business zou gaan leiden in Europa. 'Ze konden het gewoon niet eens worden en het viel allemaal uit elkaar.'
Abonneer je op Edge Magazine
(Afbeelding tegoed: toekomst)
Deze langgelezen functie komt van de pagina's van Edge. Vind meer informatie over de laatste editie van het tijdschrift hier en de nieuwste abonnementsaanbiedingen.
Maar Ohga was vastbesloten om in het spel te blijven. Aan het einde van een bijeenkomst in juli om een rechtszaak tegen Nintendo te plannen, verklaarde hij uitdagend: 'We zullen ons nooit terugtrekken uit deze business. Ga zo door.' En dus ging Kutaragi aan de slag met krachtige steun van de top van Sony. 'Ken bracht een handvol ingenieurs samen die waren voortgekomen uit een uitzending en een professionele realtime 3D-grafische engine genaamd System-g', legt Phil Harrison uit, die in september 1992 bij Sony kwam om zijn Europese game-uitgeverij te starten, en uiteindelijk zou ga verder om president te worden van Sony Computer Entertainment Worldwide Studios. System-g was een computer met speciale effecten die omroepen konden gebruiken om live-uitzendingen in realtime uit te breiden met 3D-beelden.
'Technologisch is dat niet echt een miljoen mijl verwijderd van videogames, maar dit was een superhigh-end werkstation. En Kens grote visie was om dat te nemen, het in hoog volume toe te passen en in huis te brengen', herinnert Harrison zich. Maar de relatie met Nintendo was nog niet helemaal voorbij. Het had onduidelijk voorgesteld dat Sony betrokken zou kunnen blijven bij 'niet-gamegebieden' van het project, hoewel de stap waarschijnlijk alleen bedoeld was om elke poging van Sony om op eigen houtje videogames te betreden, uit te stellen en de juridische uitdagingen die Sony had gemaakt over Nintendo's contractbreuk. Kutaragi was gefrustreerd. Hij kreeg niet alleen te maken met kritiek en wrok van velen bij Sony die het niet eens waren met het idee dat Sony de gamebusiness zou betreden, maar de focus van het project verdween ook binnen het bedrijf. 'Er is geen consensus binnen Sony over waarom we ons met dit bedrijf bezighouden', schreef hij openhartig in zijn bedrijfsrapport van januari 1992. 'We verspillen tijd en missen kansen, terwijl we te veel verwachten van Nintendo en er blindelings te goeder trouw mee omgaan'.
Verhuizen van Nintendo
(Afbeelding tegoed: toekomst)
In mei van dat jaar stopte Sony eindelijk met de onderhandelingen, en of het het project moest behouden, werd beslist tijdens een cruciale vergadering onder voorzitterschap van Ohga op 24 juni. De grote meerderheid van de aanwezigen was ertegen, maar Kutaragi onthulde niettemin dat hij had een eigen op cd-rom gebaseerd systeem ontwikkeld dat 3D-graphics kan weergeven, specifiek voor het spelen van videogames – niet voor multimedia. Toen Ohga vroeg wat voor soort chip er nodig was, antwoordde Kutaragi dat hij een miljoen gate-arrays nodig had, een aantal dat Ohga aan het lachen maakte: Sony's productie van die tijd kon er maar 100.000 halen. Maar Kutaragi reageerde sluw met: 'Ga je achterover leunen en accepteren wat Nintendo ons heeft aangedaan?' De herinnering maakte Ohga opnieuw woedend. 'Er is geen hoop op verdere vooruitgang met een Nintendo-compatibele 16-bits machine', zei hij. 'Laten we onze eigen koers uitzetten.'
En om dat te bereiken, moest Ohga Kutaragi van Sony verwijderen, uit angst dat de wijdverbreide interne oppositie tegen het project Kutaragi's vastberadenheid zou verpletteren. 'Er was een enorme weerstand binnen het bedrijf om ook maar iets in de videogamebusiness te doen', legt Harrison uit. 'De belangrijkste reden waarom het merk Sony niet echt werd gebruikt in de vroege marketing van PlayStation was niet per se uit eigen keuze, maar het was omdat de oude garde van Sony bang was dat het deze prachtige, eerbiedwaardige, 50-jarige merk. Ze zagen Nintendo en Sega als speelgoed, dus waarom zouden ze in hemelsnaam in de speelgoedbusiness stappen? Dat veranderde een beetje nadat we een paar jaar 90 procent van de bedrijfswinst hadden geleverd.'
Kutaragi verhuisde met negen teamleden naar Sony Music, een afzonderlijke financiële entiteit die eigendom is van het bedrijf, in het Aoyama-district van Tokio. Daar werkte hij samen met Shigeo Maruyama, CEO van Sony Music en binnenkort vice-president van de divisie die de PlayStation-activiteiten leidde, Sony Computer Entertainment International (SCEI), en Akira Sato, die ook VP zou worden. Hoewel het op het eerste gezicht niet veelzeggend klinkt, was de betrokkenheid van Sony-muziek van fundamenteel belang voor het latere succes van PlayStation. 'Muziek was toen een enorme business en ze wisten dat je talent moest aantrekken en dat je geld moest uitgeven om dingen te lanceren', zegt Deering. Sony Music wist hoe creatief talent te koesteren en hoe muziekdiscs te produceren, op de markt te brengen en te distribueren - met de overstap naar cd-rom waren de mechanica van het maken en leveren van games erg vergelijkbaar geworden met die voor muziek. 'Sony verdiende ontzettend veel geld met het maken van muziekschijven', legt Deering uit. 'Tussen de convergerende belangen van de schijfpersafdelingen en Ken Kutaragi en Ohga-san waren ze echt goed op weg om PlayStation te ontwikkelen.'
De laatste twee hoofdrolspelers in PlayStation waren Olaf Olafsson, die president en CEO was van de overkoepelende organisatie van SCEI, Sony Interactive Entertainment (en overigens een schrijver die was genomineerd voor de IJslandse Literatuurprijs), en Terry Tokunaka, die president werd van SCEI en was afkomstig van het hoofdkantoor van Sony. Tokunaka's visie voor het project was simpel, zoals Harrison uitlegt: 'het was dat als we de creatieve keuze van de game-ontwikkelaars en de zakelijke keuze van de uitgevers kunnen zijn, die twee ons samen een kans geven om succesvol te worden. Om zeer succesvol te zijn heb je beide elementen nodig; je kunt het een niet hebben en het ander niet. Ik denk dat dit vandaag de dag nog steeds geldt voor elk bedrijf dat in de hardwareplatformbusiness wil blijven.'
(Afbeelding tegoed: toekomst)
'Nintendo werd eerlijk gezegd gek en zei dat we op zijn tolhuisje stapten en dat ons voorstel totaal onaanvaardbaar was'
Harrison was een van de evangelisten die op zoek gingen naar ontwikkelaars en uitgevers om games voor het platform te maken, nadat hij zich bij PlayStation had aangesloten toen het in de zomer van 1993 eindelijk groen licht kreeg. markt is één ding, maar een organisatie zijn om het op de markt te brengen, te distribueren en te verkopen, is iets anders', zegt hij. Omdat Sony's strategie duidelijk anders was dan die van Sega en Nintendo, had het een enorme kans om de consolemarkt te veranderen, verandering die toekomstige uitgevers en ontwikkelaars maar al te graag wilden. 'Veel van de zakelijke vragen hadden betrekking op wat het bedrijfsmodel was voor een uitgever, wat de royaltytarieven zouden zijn, hoe we de software zouden maken en distribueren', zegt Harrison. 'Dat was tegen de achtergrond van de gevestigde businessmodellen van Sega en Nintendo, die destijds erg restrictief waren. Ze zijn nu veranderd, maar in die tijd was publiceren op 16-bit Nintendo een dure en riskante aangelegenheid.'
Een van de cruciale punten in de campagne om harten en geesten te winnen, kwam toen Sony een oplossing aanbood voor het probleem dat Japanse game-uitgevers zelf geen productiecapaciteit of leveringsinfrastructuur hadden. Onder het Nintendo-model zou Nintendo immers hun software voor hen maken en distribueren. 'Alle uitgevers waarmee we in Japan hebben samengewerkt, zeiden dat ze dol waren op de machine en allemaal super enthousiast waren, maar vroegen zich af hoe ze hun software op de markt zouden brengen', legt Harrison uit. 'Hier kwam de samenwerking tussen Sony Corp en Sony Music echt tot wasdom.' Sony nodigde in 1994 alle game-uitgevers en -ontwikkelaars uit in een hotel in Tokio en paradeerde op een podium met de 40 directe verkopers die het had om software te distribueren. 'Er stond: 'We weten dat dit een uitdaging voor je is, dus we zijn doorgegaan en hebben we ons eigen verkoopteam opgebouwd', vervolgt Harrison. 'Het netto-effect was dat er honderden en honderden externe uitgevers waren in Japan. Er worden tonnen en tonnen product ontwikkeld voor PlayStation - met het resulterende dynamische bereik van kwaliteit...'
Harrison ontdekte dat ontwikkelaars middelen aan PlayStation begonnen toe te wijzen lang voordat ze publicatieovereenkomsten hadden waarin hun royaltytarieven werden vastgelegd. 'Dat was een ongelooflijke demonstratie van steun en vertrouwen, aangezien we de oprichting van het bedrijf niet eens hadden aangekondigd, alleen Sony Computer-entertainment in november 1993. En begin '94 hadden we het bedrijfsmodel nog niet aangekondigd. We hadden geen bedrijf, geen leidinggevend of uitvoerend team buiten Japan – dat veranderde allemaal vrij snel, maar de belangrijkste gebeurtenissen brachten grote bedrijven binnen, zoals elektronische kunst in het westen en namco in Japan.'
Het hielp dat de demo's voor de nieuwe hardware inspirerend waren. Harrison herinnert zich dat hij een video van Fedex kreeg die was gebruikt om Japanse uitgevers de mogelijkheden van de machine te laten zien. 'Ik herinner me dat ik het keer op keer zag en dacht dat ik het niet kon geloven, dat het absoluut buitengewoon was. Gewoon opgewonden zijn, en ook ongelovig.' In december 1993 was het zijn beurt om ongeveer 100 Europese ontwikkelaars en uitgevers te laten zien wat Kutaragi had gemaakt. David Braben van Frontier en Jez San van Argonaut waren erbij: 'Jez zei dat hij niet geloofde dat het op de hardware draaide en dat het op een grafisch werkstation van Silicon stond, en we moesten hem naar de zijkant van de kamer brengen om hem te laten zien wat het liep door.'
Een hap frisse lucht
(Afbeelding tegoed: toekomst)
Afgezien van de krachtige uitstraling van de hardware zelf, hebben twee factoren de zaak van Sony enorm geholpen. De eerste was dat westerse ontwikkelaars en uitgevers begonnen te evolueren naar het produceren van games die zwaar waren met full-motion video voor cd-rom op pc's, en begonnen te experimenteren met 3D. De tweede was dat Japanse uitgevers het maken van games voor Sega en Nintendo duur, riskant en traag vonden. Ze waren gewend aan een levertijd van tien tot twaalf weken voor cartridges, wat inhield dat ze gamecartridges moesten maken volgens de voorspellingen en moeite hadden om te reageren op de werkelijke vraag. Sony bood een bestelsysteem aan dat slechts zeven tot tien dagen duurde. 'het was een enorme verschuiving in de economie', legt Harrison uit. 'De behoefte aan werkkapitaal verschoof enorm in het voordeel van de ontwikkelaar en uitgever, en ze konden het zich veroorloven om meer geld te steken in productontwikkeling en marketing, dus het was een vicieuze cirkel.' Het idee van een 3D-compatibele, op cd-rom gebaseerde console en een andere manier van zakendoen was voor iedereen een verademing.
Een andere grote attractie voor derde partijen was dat Sony pas begin 1994 over interne ontwikkelstudio's beschikte. Hoewel dit een zwak punt voor Sony was omdat het een bijna volledige afhankelijkheid van externe partners voor de vroege software van PlayStation betekende, zagen derde partijen het als een voordeel omdat het betekende minder concurrentie. Maar Sony zat niet helemaal zonder capaciteit, nadat het Psygnosis in mei 1993 had overgenomen. Het was een losse relatie - Psygnosis behield zijn uitgeverij, die games voor andere platforms uitbracht, maar het speelde een cruciale rol bij het creëren van PlayStation-ontwikkeltools die op pc's draaiden in plaats van de vroege kits, die grote, hergebruikte Sony NEWS-werkstations waren. 'Psygnosis kwam naar een grote bijeenkomst in het alexis Park hotel in Las Vegas tijdens CES 1994 – 11 maanden voor de lancering van de machine in Japan – met een vroeg prototype van een werkende ontwikkelomgeving die ver vooruit was op alles wat er was uitgekomen van Japan', zegt Harrison. Psygnosis zou natuurlijk Wipeout maken en Destruction Derby publiceren voor de Europese lanceringsreeks in september 1995.
Het was Namco's Ridge Racer die veruit opviel tussen de Japanse launchgames. Bij een bezoek aan Namco's Yokohama tech center zag Harrison de voltooide game een paar weken voor de release op 3 december. 'Een paar maanden eerder had ik eerder een work-in-progress zien bouwen, maar ze hadden de port vanaf de coin-op opmerkelijk snel gedaan. Ik weet nog dat ik me realiseerde dat dat een cruciaal stukje software zou worden voor met name het westen.' Maar toen zag hij een van de stukjes software die het latere succes van de console zouden helpen bepalen. 'Het was bijna een bijzaak. Een van de mannen die het demonstreerde vroeg, aangezien ik daar was, of ik wil dat ze me een ander spel laten zien waar ze aan werken? 'Ja, zeker', zei ik. 'Hoe heet het?' 'Het heet Tekken'.'
(Afbeelding tegoed: toekomst)
'De oude garde was bang dat hij het merk zou vernietigen. Dat veranderde een beetje nadat het 90 procent van de winst van Sony opleverde'
De rest van de lanceringsgames waren wat minder memorabel. 'Met de opmerkelijke uitzondering van Ridge Racer, is het onmogelijk om het wereldwijde succes van die eerste line-up te extrapoleren', geeft Harrison toe. En dat is inclusief Kazanori Yamauchi's Motor Toon Grand Prix, een titel die hij verdiende voordat hij Polyphony oprichtte om Gran Turismo te creëren. Maar de 100.000 eenheden die Sony maakte voor de Japanse lanceringsdag waren toch uitverkocht. 'Het was een ongelooflijke onderneming vanuit allerlei perspectieven', zegt Harrison. 'Productie, financiën, het kopen van de componenten, het opzetten van de distributie-infrastructuur om ze te verzenden - we zijn waarschijnlijk rond oktober begonnen met de productie om de lanceringsdatum te halen.'
Nog eens 200.000 verkocht in de eerste 30 dagen dat de console te koop was. Dit was voor een prijs van ¥ 39.800 – wat op dat moment vertaalde naar $ 390, of £ 245 – vergeleken met Sega's lanceringsprijs voor Saturnus van ¥ 44.800 de maand ervoor. Hoewel de prijs een belangrijke factor was in het succes van PlayStation, was de prijs een omstreden kwestie bij Sony, omdat PlayStation, tegen alle bedrijfstradities in, met verlies zou worden verkocht. Terwijl Kutaragi aanvankelijk had voorspeld dat de geheugenprijzen zouden dalen, was de waarheid dat ze tien maanden voor de lancering omhoog gingen - en ze zouden tot eind 1995 hoog blijven. De trend was voornamelijk te wijten aan de sterk groeiende pc-verkoop , maar Kutaragi, altijd resoluut, hield vast aan zijn kanonnen en verklaarde dat ze na verloop van tijd zeker zouden vallen en dat elke concurrent in dezelfde positie was. Bovendien zou de PlayStation-business heel anders zijn dan de conventionele apparaten van Sony, die afhankelijk waren van directe winst uit de verkoop van hardware, omdat in games in plaats daarvan winst kon worden behaald met de verkoop van software. Het beleid was nog steeds moeilijk te rijmen met de oude garde van Sony totdat Kutaragi bepaalde hardwarefuncties liet vallen, zoals de S-Video-poort van het originele model.
Dankzij dit prijsbeleid kon SCEI het lot van Sega's Saturn in de VS ernstig schaden. Het is bekend dat Saturnus tijdens de E3 op 11 mei 1995 verrassend werd gelanceerd in de VS voor $ 399, maar door de timing kon Sony onmiddellijk de overhand krijgen. Harrison was kort daarna op Sony's E3-persconferentie: 'Olaf Olafsson deed het verhaal over groei in de industrie en bleef maar doorzeuren - het was opzettelijk op die manier geënsceneerd. Ik kan me niets meer herinneren van zijn presentatie, maar hij zei wel dat hij de president van Sony Computer Entertainment America op het podium zou willen brengen om belangrijke informatie met je te delen. Steve Race liep naar de microfoon, zei alleen '299' en ging weer zitten. De kamer barstte los.' Maar het personeel op het hoofdkantoor van Sony was niet geamuseerd. 'Het was goed afgesproken, maar het woord was niet teruggekeerd naar Japan en er waren delen van Sony die geschokt achter hun hoofd krabden', zegt Deering. 'Ik denk dat Tokunaka in de problemen is gekomen. Het was eng voor hen.'
Vechten voor het PlayStation-merk
(Afbeelding tegoed: Namco)
Maar we lopen op de zaken vooruit. Kort na de Japanse lancering begonnen de plannen voor de Europese en Amerikaanse lanceringen. Deering werd aanvankelijk gevraagd om leiding te geven aan Amerikaanse operaties, maar wees de rol af ten gunste van de mogelijkheid om het meer uitdagende maar interessantere culturele lappendeken van Europa te leiden. 'Ze dachten eigenlijk dat ik gek was', herinnert hij zich. 'De Europese markt is slechts 60 procent zo groot als de VS, zeiden ze, maar ik zei: 'Op dit moment is dat zo, maar dat is alleen omdat het op een dilettante manier wordt behandeld'. Europa werd bijna uitgebuit door Japanse consolemakers door hoge minimumorders van distributeurs te eisen.' De gebruikelijke focus voor een Japanse consolemaker was immers altijd de VS na het thuisgebied. 'Sony Japan begreep Europa toen echt niet, of besteedde er veel aandacht aan. Daarom moesten we onbezwaard managen.'
Steve Race, een lange tijd executive voor bedrijven als Sega, Nintendo en Atari, nam veel ex-Sega-werknemers aan voor SCEA. 'Ze volgden het handboek van het oude Sega-bedrijf', zegt Deering. 'Ze beperkten het aantal releases van derden, deden harde onderhandelingen - er waren veel ruwe kantjes in de behandeling van derden en waren zelfs ruw in het goedkeuren van producten door konami en namco.' Race speelde ook ruig, zoals Harrison zich herinnert: 'in het alexis Park hotel in januari 1995, waar Sega hun CES-feest hield, organiseerde Steve Race dat op elk servet 'PSX verwelkomt Sega op CES' stond! Dat was een leuk moment, want deze servetten lagen overal. [hoofd van Sega of America] Tom Kalinske werd helemaal gek en eiste dat alle servetten uit het hotel zouden worden verwijderd, redelijkerwijs, maar volgens de legende kreeg hij later op het feest een biertje met een van deze servetten eromheen, en hij explodeerde.'
Een groter knelpunt was echter de PlayStation-branding. SCEA had een hekel aan de naam en wilde deze veranderen in PSX, een samentrekking van de codenaam van het project. 'Dit was eigenlijk een enorme interne strijd, tot het punt waarop er onderzoek werd gedaan onder consumentengroepen', zegt Harrison, die, nadat hij verschillende jeugdgroepen had zien reageren die slecht reageerden op de naam PlayStation, er zo zijn eigen angsten voor had. 'Ik herinner me dat ik dacht: 'oh mijn god, de naam bombardeert en iedereen zal het haten'. Ik deelde de informatie met Tokunaka-san, en hij zei: 'oh, dat is niets, je had moeten horen wat mensen zeiden over Walkman'. en daarmee was het debat zo goed als afgelopen.' In Europa tenminste: de VS gingen niettemin door met vroege handelspromotie, noemden het PSX, en hadden zelfs een eigen mascotte bedacht, Polygon Man.
Het marketingbedrijf van SCEA was Chiat/Day, het in LA gevestigde bureau dat de beroemde Super Bowl-advertentie voor appel '1984' had geproduceerd en de energizer Bunny had bedacht. Het consumentenonderzoek had uitgewezen dat de gouden eeuw 17 was, in die zin dat een 12-jarige 17 wil zijn en een 25-jarige weer 17 wil zijn. Dus SCEA wilde zijn boodschap op die leeftijdsgroep richten. 'Polygon Man zou dit iconische merk worden dat in verschillende media met consumenten zou praten als dit soort next-gen-type woordvoerder', zegt Harrison. Met tinten van Sega's anarchistische Pirate TV-campagne in het VK in het begin van de jaren '90, was het verre van SCEI's minimalistische visie voor het merk. 'Het maakte de Japanners van streek omdat ze dachten dat het tegen het PlayStation-merk vocht', zegt Deering. 'Maar we wisten dat het was om het te ontwijken.'
(Afbeelding tegoed: Namco)
'Met de opmerkelijke uitzondering van Ridge Racer, is het onmogelijk om het wereldwijde succes van die eerste line-up te extrapoleren'
'Ik herinner me dat ik in 1995 met Ken de E3-stand binnenliep en het Polygon Man-ontwerp aan de zijkant van de stand zag. Ken werd gewoon helemaal gek', zegt Harrison. Het probleem van Kutaragi was dat SCEA een beperkt budget investeerde in een alternatief merk. 'Maar wat Ken echt van streek maakte, was dat het ontwerp van de Polygon Man niet gouraud-shaded was, het was flat shaded! Dus Polygon Man werd naar de parkeerplaats gebracht en stilletjes neergeschoten.' Andere delen van de Amerikaanse lanceringscampagne waren wat succesvoller, zoals 'UR Not e' (rood gekleurd, de 'e' stond voor 'ready'), en 'Enos' (een andere rode 'E' die staat voor 'Ready Ninth Of September').
Race zou SCEA slechts zes weken voor de grote lancering verlaten - geruchten gingen de ronde over de vraag of dergelijke marketingonenigheid iets te maken had met zijn beslissing. Desalniettemin was de lancering van PlayStation in de VS een enorm succes. Alle 100.000 exemplaren waren in september uitverkocht en tegen Kerstmis had PlayStation 800.000 verkocht in de regio, vergeleken met de 400.000 van Saturn sinds mei.
PlayStation werd op 29 september in Europa gelanceerd voor £ 299, in veel meer landen dan Sony had bedoeld. 'Ze waren behoorlijk boos op me - ze wilden eigenlijk alleen dat we in het VK, Frankrijk en Duitsland zouden lanceren vanwege mogelijke advertentiekosten', zegt Deering. 'Ik zei dat het toch ergens anders heen zou gaan, en dat er andere problemen zouden zijn, en liet het aan mij over. Dus gingen we overal heen, behalve Scandinavië, waar we pas in november of zo kwamen.' Tegen het einde van het jaar had zijn team 600.000 eenheden verzonden, gebruikmakend van Deering's ervaring met en contacten in Sony's film- en muziekuitgeverijen. SCEE bestreek uiteindelijk Rusland, India en het Midden-Oosten. Tegen het einde van maart 2007 had Sony 102 miljoen PlayStations verkocht.
De verkopen tussen SCEA en SCEE waren bijna gelijk, wat het belang van Europa voor de wereldwijde gamemarkt aantoont. En het was een gamemarkt die getransformeerd werd door een nieuwe manier van zakendoen en nieuwe legitimiteit kreeg door de aanwezigheid van zo'n internationaal gerespecteerd bedrijf als Sony. PlayStation was het product van een samenvloeiing van de juiste technologie op het juiste moment tegen de juiste prijs, maar het kostte Sony om het te creëren. Het is inderdaad moeilijk voor te stellen dat een ander bedrijf dan Sony, gewapend met de gecombineerde ervaring en capaciteiten van zijn hardware-, software- en entertainmentdivisies, een verhaal als PlayStation voortbrengt.
Deze functie verscheen voor het eerst in EDGE magazine, nummer #200. Voor meer zoals de langgelezen die je net hebt gelezen, waarom overweeg je niet om een digitaal of gedrukt abonnement naar het bekroonde tijdschrift.